PROCEDIMIENTO PARA EL CAMBIO DE LA GESTION DE RR HH

Para asumir la gestión estratégica de los recursos humanos se precisa de un sistema de GRH junto a la recurrencia a determinado método conceptual funcional que lo refleje, necesitándose construir o concebir una tecnología de diagnóstico, proyección y control de gestión del rumbo estratégico de esa GRH para llevarla a la práctica, cuyos componentes fundamentales son: dirección estratégica, caracterización de la fuerza laboral, tecnología de las tareas, grupos de interés, políticas de RH, resultados de la GRH y auditoría que implique control de la gestión estratégica.

La referida tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH.

FILOSOFIA DE LA DIRECCION Y LA GESTION DE RR HH

La filosofía (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa.

La estrategia empresarial y la filosofía de la dirección marchan juntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazón. Cerebro y alma o corazón, siguiendo con la imagen, significan estrategia y filosofía.

La filosofía organizacional al asociarse estrechamente a la respuesta de la interrogante ¿Cómo deben ser dirigidas las personas en la empresa, se vincula al predominio de determinado estilo de dirección. La clásica división de esos estilos apuntada por Kurt Lewin comprende al estilo autocrático, al democrático y al de laissez-faire.

TECNOLOGIA DE LAS TAREAS

La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH.

La "tecnología de las tareas" se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy: "como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente"

¿CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE LA CULTURA E IDEOLOGIA PREDOMINANTE?

Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. Por cultura, condicionada por un determinado desarrollo económico y de las fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y materiales así como las suposiciones básicas que las personas de una sociedad u organización mantienen acerca de como debe una persona pensar y comportarse.

En particular la cultura organizacional ha cobrado singular importancia en los últimos tiempos para el desarrollo de la dirección estratégica, muy relacionada con la filosofía organizacional.

La ideología es un marco dinámico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explícitos sus valores y conferirles validez institucional.

La cultura y la ideología determinan las leyes de sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango  o marco de movimiento de la gestión empresarial. Para responder a esa pregunta se recurre al análisis de documentos como la Constitución y demás legislaciones, así como entrevistas y observación directa de los habitantes del país.

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificación de los RH se inserta en la planeación estratégica de los RH, implicada en la dirección estratégica organizacional asumida. Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no sólo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (producción, finanzas, ventas, etc), destacándola en su función integradora o sistémica.

3.0 - LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO INTEGRADOR Y SISTEMICO DE LA PLANIFICACION DE RR HH

 

La planificación de los recursos humanos es una actividad clave e integradora de la GRH, constituyéndose en imprescindible brújula para todo el accionar sobre los recursos humanos.

La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número global de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.

Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la siguiente pregunta y su respuesta: ¿qué es la planificación?: "Planificación es pensar en el futuro con el fin de actuar sabiamente en el presente". Los elementos que son considerados esenciales en la planificación y entre los cuales existe una retroalimentación  son:

• Objetivos estratégicos
• Objetivos específicos
• Asignación de recursos
• Línea de actuación

AUDITORIA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA GESTION DE RR HH

Existen dos tipos de auditorías en las GRH: la estratégica y la de funcionamiento. La primera, que se defiende con fuerza debido a: la gestión estratégica de recursos humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la educación o ajuste de las políticas y las actividades claves de GRH con la estrategia organizacional. La segunda, comprende: el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoría de funcionamiento sola; pero la auditoría estratégica no sería cabal si no es complementada con la funcionamiento.

La auditoría estratégica de GRH considera básicamente los siguientes aspectos, con sus respectivas preguntas clave:

• El entorno: ¿cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, ¿cómo contribuye la GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organización?, ¿cómo contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la competencia?, ¿qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué amenazas hay que minimizar?
• La aplicación de la estrategia: ¿cuáles son las actividades clave de las GRH comprendidas en la implantación de la estrategia organizacional?, ¿qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, producción, entre otros) debe establecer las GRH para la implantación de la estrategia organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?
• El interior de la organización: ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a los recursos humanos?, ¿qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales?

La auditoría de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades clave de GRH, como se expresó antes, puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica ésta necesariamente la complementa.

GRUPOS DE INTERES, POLITICAS Y RESULTADOS

Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar las políticas de RH y alcanzar los resultados deseados. El "interés", concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo: necesidades, motivaciones y aspiraciones, actitudes y actividad.

Las políticas de RH son líneas de acciones a desarrollar, que habrán de ser consecuentes con la dirección  estratégica asumida. Así en el modelo de GRH (gestión de recursos humanos) que se viene ilustrando, estas políticas se concentran en cuatro áreas: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de recompensa. Las cuatro "Ces" son de gran importancia en ese modelo: Resultados de compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

En función de la estrategia empresarial se definen las políticas de RH, en cuya definición atender a los resultados a compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces es de vital importancia práctica.

MERCADO DE TRABAJO

¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y como se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas?

La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo.

Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la influencia global del conjunto de actividades claves de la gestión del recurso humano en la empresa, y también hay que conocer las características de la competencia. Varias de las técnicas anteriores sirven para responder y también para sustentar la proyección satisfactoria de la imagen.

Mas recientemente se alude a una nueva concepción denominada benchmarking, que consiste en conocer (en aras de aprender y aplicar) los éxitos de la competencia, lo cual implica una autorización previa para esta colaboración. Constatar en la práctica los éxitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de éstas, proporciona un conocimiento estratégico e incentiva un necesario pensamiento estratégico.

2.0.- FUERZA LABORAL

CARACTERISTICAS DE LA FUERZA DE TRABAJO

Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos, es esencial para la gestión de recursos humanos. No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar  a las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de concepciones y técnicas.

Lo que se deberá conocer sobre las personas es por ejemplo la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de la vivienda y de vida material en general. Además hay que conocer entonces cuáles son sus motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Todos estos atributos psicológicos se perfilarán integradamente más adelante en las competencias laborales. Ello está en función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc.

La observación, entrevista y encuestas son técnicas recurridas aquí.